Jobs richtig geteilt – Jobsharing bei Uniper: Teil 3

Wie zuvor berichtet, bietet Jobsharing eine Menge Vorteile – sowohl für die Personen, die als Jobsharing-Partner zusammenarbeiten, als auch für deren Führungskräfte und das Unternehmen. Damit ein solches Modell zum Erfolg führt, gilt es einige Voraussetzungen zu erfüllen: Zuallererst muss die Führungskraft bereit sein, sich darauf einzulassen. „Ich sehe immer noch, dass viele Kolleg:innen in Führungsverantwortung das Konzept nicht verstehen und ablehnen, weil ihnen der Nutzen nicht klar genug ist oder sie den Mehraufwand nicht wollen“, sagt Stefan Bockamp, Director Growth Engineering bei Uniper, der selbst Jobsharer eingestellt hat und Personen in Führungspositionen dazu ermutigen möchte, da für ihn die Vorteile ganz klar überwiegen. 

„Der Kulturwandel ist viel größer, denn man erhält unterschiedliche Perspektiven, ausgewogenere Bilder und Feedbacks zu Situationen“, erklärt er. Seiner Meinung nach sollte beim Bewerbungsverfahren ein kompetenzbasierter Ansatz verfolgt werden, unabhängig von der Anzahl der Bewerber:innen. Die Jobshare-Partner werden gemeinsam interviewt und genau wie alle anderen Bewerber im Detail geprüft, um am Ende den oder die besten Kandidat:innen für die Rolle zu finden.

Prinzipiell eignet sich Jobsharing für jede Position. Gegenseitiges Vertrauen bildet die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit, außerdem müssen grundsätzliche Werte übereinstimmen. Deswegen haben Lars Wiese und Thomas Preussler, die gemeinsam die Kraftwerksgruppe West leiten, gleich zu Anfang eine Werte-Diskussion geführt. „Wir wussten, dass wir viel Zeit miteinander verbringen werden und es Momente geben wird, in denen wir unterschiedliche Meinungen haben – also wollten wir von Anfang an sicher sein, dass wir mit dem richtigen Partner zusammenarbeiten“, sagt Lars. Unterstützt wurden sie dabei von einer Coachin. Trotzdem finden die beiden, dass es auch von Vorteil sein kann, wenn sich die Partner unterscheiden und nicht in allen Punkten dieselbe Meinung haben. Denn so können Themen besser aufgeteilt werden und es entstehen bereichernde Diskussionen. 

Jenny Banczyk und Nikola Feldmann, die zusammen die Geschäftsführung der Uniper Wärme übernehmen, kommen zu guten Kompromissen und Ergebnissen, indem sie sich darüber klar sind, wo Gleichheiten sowie Unterschiede liegen und bewusst zu schätzen wissen, was die andere für eine Sichtweise einbringt. „Generell fragen wir uns bei unseren Handlungen immer, was die andere Person darüber denken würde und fragen im Zweifel nochmal nach, sodass wir Entscheidungen im gemeinsamen Sinn treffen“, erklärt Jenny.

Es versteht sich von selbst, dass Jobsharing-Partner kompromissbereit sein müssen und nicht versuchen, ihr eigenes Ego durchzusetzen. Das größte Risiko besteht darin, dass die Jobsharing-Partner in eine Konkurrenzsituation geraten. Deshalb muss das Umfeld so gestaltet sein, dass dies nicht passiert: Sie bekommen das gleiche Gehalt, haben dieselben Ziele und erhalten gleichermaßen Anerkennung für ihre Arbeit und Erfolge. Kurzum: Sobald ihre Zusammenarbeit beginnt, werden sie wie eine einzige Person gehandhabt. Wird mit einem Teil des Duos etwas abgesprochen, ist es dessen Aufgabe, dafür zu sorgen, dass der andere Teil vollständig informiert ist.

Wir stehen als Uniper noch am Anfang einer langen Reise „Es ist klar, dass das perfekte System nicht von Anfang an existiert. Wir alle müssen mitwirken, um ein solches zu entwickeln“, sagt Thomas. So müssen beispielsweise Stellenausschreibungen angepasst, Interessierten eine Plattform geboten, Angebote geschaffen sowie Einstellungsverfahren entwickelt werden. Außerdem müssen Vorgesetzte auf die Rolle vorbereitet werden, Menschen in einer Jobsharing-Situation zu führen. Klar ist aber für alle Beteiligten das Ziel, dass Jobsharing als normal empfunden wird und für jede Stelle die bestmögliche Besetzung gefunden werden kann – ob das nun eine Person ist, oder mehrere.

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